Экономика ИТ: как продать ИТ-проект бизнесу

Проблема непонимания между "айтишниками" и руководством их организаций по-прежнему остается актуальной. Руководитель ИТ (Chief Information Officer, CIO) зачастую пытается объяснять свою роль в развитии организации исключительно техническим языком. При этом CIO часто упрекают представителей бизнеса в том, что они не знают, что им нужно от ИТ, и не могут предоставить исходные данные для оценки эффективности внедрения тех или иных ИТ-решений.

Ситуацию необходимо решать со стороны CIO, который должен стать бизнесменом, так как сделать из бизнесмена ИТ-специалиста – задача практически невыполнимая. По большому счету, CIO нужно решить 2 основные задачи: научиться управлять портфелем ИТ-проектов так, как инвесторы управляют инвестиционными портфелями, и начать управлять департаментом ИТ как бизнес-подразделением, ориентированным на потребности его клиентов.

Руководство организации хочет понимать объем затрат на ИТ и видеть отдачу от инвестиций в ИТ-проекты в рамках реализации корпоративной стратегии и поддержки ключевых бизнес-процессов. С финансовой и инвестиционной точки зрения это понимание формируют 5 основных показателей: TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения или полные затраты на внедрение и эксплуатацию средств ИТ; ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции в проект; PP (Payback Period) – период окупаемости проекта; NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег, формирующих денежные потоки в рамках проекта; IRR (Internal Rate of Return) – процентная ставка, при которой NPV проекта равна нулю. IRR используется для сравнения относительной доходности разных проектов.

Оценка экономической эффективности ИТ-проектов дает возможность связать их с более общими вопросами: формирование успешной ИТ-стратегии; бенчмаркинг (сравнение) различных направлений инвестирования в ИТ; внутреннее внедрение, аутсорсинг, использование облачных ИТ-услуг.

Перспективы развития

Довольно наивно полагать, что бизнес может четко сформулировать конкретные требования к CIO. CEO и линейные менеджеры погружены в свои проблемы и понятия не имеют, какими возможностями обладают современные технологии. Выходом из этой ситуации должен стать рост новых компетенций CIO, связанных с пониманием процессов управления инвестициями, развития технологических инноваций и, как ни странно, корпоративных продаж.

Именно CIO должен лучше кого-либо знать, что необходимо для развития и повышения эффективности бизнеса его компании. Для этого ему нужно уметь слушать, понимать бизнес-проблемы и продавать идеи и технологии для решения этих проблем. Хорошее понимание корпоративных бизнес-процессов позволяет CIO переквалифицироваться в Chief Operational Officer (COO), одного из высших руководителей организации, отвечающего за повседневные операции и текущую деятельность.

Знание инновационных процессов, которые могут повысить конкурентоспособность организации, позволяет рассматривать CIO в качестве Chief Innovation Officer, отвечающего, например, за разработку новых бизнес-процессов и продуктов. Для CIO, интересующихся возможностями по дальнейшему развитию своей карьеры, это может служить хорошим контраргументом на фоне часто встречающихся рассуждений, что должность CIO – это тупик карьерного роста (CIO – Career Is Over).

Ценность ИТ-проекта

CIO по отношению к бизнесу должен вести себя так же, как это делают поставщики ДИТ по отношению к CIO. Умение продавать ИТ-услуги бизнесу является ключевым фактором получения бюджета, иначе средства могут пойти на какие-либо иные цели. При этом важно различать заказчика и спонсора ИТ-проектов.

Спонсор проекта обычно ведет себя как инвестор, и ему нужно представить доказательства того, что предлагаемый к финансированию проект даст большую отдачу, чем имеющиеся у него альтернативные инвестиционные возможности. В случае неудачи CIO, спонсор может инвестировать средства в развитие бизнеса, финансирование портфеля проектов других подразделений организации, размещение на депозитах или же просто купить на эти деньги новый дом, яхту или автомобиль. Важно представить проект так, чтобы деньги ушли в правильном направлении.

Заказчик ИТ-проекта на стороне бизнеса, скорее всего, тоже пытается получить финансирование у спонсора. И ему, так же как и CIO, необходимо представить соответствующее обоснование. Оба – и заказчик, и спонсор проекта – должны в результате вынести для себя некую ценность. На практике ценность – это что-то, за что покупатель готов заплатить запрашиваемую цену с учетом возможных рисков. Ценность можно определить простой формулой: Выгода – ее Стоимость = Ценность.

Взаимосвязь стоимости и выгоды ИТ-проекта

Отсюда следует простое правило: проект с более высокой стоимостью (А) может конкурировать с более дешевым проектом (Б), если он предоставляет дополнительные выгоды, то есть обладает большей ценностью. Выгоднее инвестировать в более дорогие проекты, если они приносят пропорционально большую выгоду для заказчика и спонсора.

Хорошее обоснование ценности проекта (инвестиции) должно включать в себя рациональную и эмоциональную составляющие. Рациональные инвесторы обращают внимание на финансовую отдачу (ROI), а эмоциональные могут больше ценить такие нерациональные вещи, как престиж, моду и вау-фактор.

Михаил Козлов

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a3296